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Sunil Mathur de Siemens Ltd India abre la 9a. Conferencia TIGE

Lunes, 29. Junio 2015

CEO de Siemens en India subraya la necesidad de una cultura basada en valores en las empresas

por Esme McAvoy

Sunil Mathur, CEO y Director General del gigante alemán de ingeniería Siemens Ltd-Asia del Sur, abrió la conferencia anual TIGE (Confianza e Integridad en la Economía Global, por sus siglas en inglés) de este año compartiendo el camino que su compañía atravesó en medio de una importante crisis de corrupción que amenazó con paralizar a toda la organización. Increíblemente, la compañía convirtió esta crisis en una oportunidad para el cambio fundamental, basado en valores. Siemens está clasificado por Dow Jones como la empresa No 1 del mundo por el mejor cumplimiento.

Para Mathur, los temas centrales de la conferencia TIGE de esta semana "nunca han sido más relevante de lo que son ahora". Ha trabajado para Siemens en diversos puestos durante 25 años y, sin embargo aún no estaba preparado para las revelaciones de corrupción a gran escala que afectó a Siemens en 2006. Se denunció que las prácticas corruptas que implican sobornos para ganar nuevos contratos comerciales han sido sistémicas en toda la organización Siemens. "La noticia nos golpeó directamente en medio de los ojos. Es esa época yo estaba trabajando en el Reino Unido y estábamos impresionados. Casi toda la noche, tuvimos a la Comisión de Bolsa y Valores y a las autoridades alemanas contra nosotros. Fue lo último que hubiéramos imaginado dado el tamaño y la estatura de la compañía." 

La ética siempre ha sido central en la filosofía corporativa de Siemens. Hace más de un siglo, el fundador Siemens dijo: "No venderé el futuro obteniendo ganancias rápidas", y muchos de los más grandes proyectos de la compañía buscan mejorar la calidad de vida de los ciudadanos de todo el mundo, ya sea en el diseño de 'ciudades inteligentes' más acogedoras o el diseño de soluciones de alta tecnología para mejorar la salud y la eficiencia energética. Entonces, ¿qué fue lo que salió tan mal?

Para Mathur, la proliferación de las directrices y políticas jugaron su parte, cosa que no pudieron intuir: "¡Teníamos un guía y política o procedimiento para todo! Pero, al crear tantas directrices y políticas, perdimos nuestros valores. Nuestros valores estaban en el papel. No se practicaban en la estructura de la organización."

La respuesta a la crisis de los líderes de Siemens fue, sobre todo, valiente y honesta: "Hemos cometido errores y ahora vamos a limpiaremos nuestra casa", dijo Mathur. "Pero muy poco sabían de lo que esto significaría." Toda la Junta Directiva de Siemens dimitió y la empresa estuvo sin Junta Directica por un período de 60 días, algo sin precedentes. La compañía nombró a un nuevo CEO, alguien totalmente nuevo, quien prometió que, "Solamente un negocio limpio es el negocio de Siemens". 

Mientras tanto, la empresa se puso a trabajar en el establecimiento de acuerdos globales referentes a las relaciones con los clientes y los gastos. Invitar a cenar o agasajar a los clientes quedó terminantemente prohibido y se cancelaron todos los patrocinios. "Las fuerzas de venta por ahí pensaron que perderíamos todas las ventas", admite Mathur. "Decían:"¿Cómo se puede ganar la confianza de los clientes sin invitarlos a cenar o a ver un partido de cricket?""

La compañía ha reducido su enorme cantidad de procedimientos y políticas, en su lugar ha puesto el énfasis en la toma de decisiones basada en la integridad personal. La empresa cuenta ahora con cuatro preguntas simples que los empleados pueden hacerse a sí mismos antes de tomar una decisión, tales como "¿Es esto lo correcto para Siemens?" "¿Es coherente con los valores de Siemens y los míos? " y, la más importante; "¿Es esto algo de lo que estoy dispuesto a hacerme responsable? Tal autocuestionamiento, simple pero eficaz, genera confianza en una organización y ayuda a que las personas actúen desde una posición más ética.

Para Siemens, esta profunda autoevaluación y la posterior implementación de los cambios fue doloroso, costoso y requirió de mucho tiempo, pero fue increíblemente eficaz. Se llegaron a acuerdos con las autoridades en un récord de 18 meses y la empresa no fue excluida de los contratos públicos. La compañía pagó 2 millardos de euros en multas y honorarios de abogados, pero Siemens fue ampliamente elogiada por las instituciones reguladoras por sus esfuerzos por remediar sus errores. El verdadero reconocimiento externo, sin embargo, llegó con la clasificación del Índice de Sostenibilidad Dow Jones en 2009; donde Siemens fue clasificada como la Número 1 en la categoría de cumplimiento y gestión de riesgos y ha mantenido con orgullo esa posición cada año desde entonces - un giro sorprendente para una empresa que se vio sumida en la corrupción tan sólo tres años atrás.

Siemens ha comenzado a compartir con otras grandes corporaciones sus experiencias en estas áreas de cumplimiento y en el impulso de cambios basados en valores. "Ya no se trata de únicamente conseguir resultados, ahora lo más importante es cómo se consiguen", dice Mathur. "Las políticas y directrices sólo pueden llevarnos lejos. Lo que realmente cuenta es nuestro sistema de valores. Las personas que viven sus valores personales en el trabajo pueden hacer cambios significativos dentro de cualquier organización, no importa lo grande que esta sea. Las puertas grandes se abren con pequeñas bisagras." 

La conferencia TIGE inauguró el ciclo de conferencias internacionales de Caux 2015, organizadas por la Fundación CAUX-Iniciativas de Cambio. www.caux.ch