Sala Global de Notícias

Photo by Christian Holzinger on Unsplash

Reflexões sobre Liderança

quinta-feira, 2. Julho 2020

 

Pedimos a alguns membros do Conselho Internacional que apresentassem suas reflexões sobre a questão “o que significa liderança ética no século 21?”. Aqui estão seus pensamentos, experiências e algumas leituras recomendadas para ajudá-lo a explorar o que a liderança ética significa em sua própria vida.

Barry Hart (USA)

Barry Hart

De acordo com Parker Palmer, “[Um] líder é alguém com o poder de projetar sombra e luz” em seu mundo, com o resultado sendo “tão cheio de luz quanto o céu ou tão sombrio como o inferno”. Liderar a partir da luz implica liderança embebida em pensamento e prática morais e éticas. Esse líder honra a dignidade daqueles que são liderados, envolvendo-os de maneiras construtivas e reparadoras, participando na restauração de relacionamentos e na construção de sistemas que os sustentem. Essa liderança é definida pelo impacto psicológico e muitas vezes espiritual que tem sobre os outros, bem como sua interdependência com outros líderes-servidores e com as pessoas servidas.

Nenhum líder acerta o tempo todo, mas aqueles que tentam liderar a partir da luz em vez das sombras geralmente estão cientes dos fatores pessoais e institucionais que desafiam seu papel como um líder ético. Essa consciência se deve a uma prática reflexiva que depende de um conjunto de valores/princípios subjacentes, como honestidade, transparência, integridade e crença na justiça baseada na equidade. O poder pessoal e institucional também é entendido por tal líder, visto como forças críticas que não devem ser abusadas, mas bem utilizadas.

É claro que a liderança ética é mais do que os valores e ações de um líder, uma vez que a liderança é influenciada pelo contexto, pelas circunstâncias e pela história. A liderança ética, portanto, implica consciência das circunstâncias contextuais e, frequentemente, das realidades psico-históricas das pessoas atendidas. De microssistemas de família e comunidade a grandes sistemas sociais, econômicos e políticos, a liderança ética se esforça para envolver as pessoas de uma maneira que leve a uma parceria, aquele que dá a todos um senso de segurança, dignidade e equidade e a base para agirmos juntos em benefício de todos.

Leitura recomendada:

Let your Life Speak, de Parker Palmer, publicado pela Jossey-Bass

Leading with Dignity, de Donna Hicks, publicado pela Yale University Press

Cecilia (Thembi) Silundika

Cecilia (Thembi) Silundika

A pandemia da COVID-19 testou os princípios de liderança e líderes em todo o mundo. Também nos ensinou os desafios de manter as considerações éticas na tomada de decisões. Por exemplo, a incerteza significa que os líderes tiveram que fazer escolhas entre a economia de um lado e as vidas humanas de outro. Uma crise pode ser uma boa oportunidade para os líderes éticos viverem seus valores, mas a pressão envolvida pode forçar as pessoas a perder de vista os princípios-chave, especialmente quando sentem um forte senso de obrigação moral para com os interessados. Um desses princípios-chave é a humildade, a ideia de permanecer aberto às ideias dos outros.

Em momentos como esse, os líderes precisam reconhecer que acabarão decepcionando alguns de seus interessados pelo menos algumas vezes. Os pesquisadores identificaram “estresse moral” como uma condição mental e emocional específica. O estresse e a ansiedade são inevitáveis ​​em tempos repletos de ameaças e incertezas. Ao compreender e antecipar essas pressões, os líderes podem estar armados contra os piores efeitos. É importante dar um passo atrás e olhar para além do momento de crise.

Então, como os líderes podem permanecer inspirados e manter a resiliência de que precisam para enfrentar e combater o estresse moral? Parece que uma das maneiras mais eficazes é praticar a autocompaixão e o autocuidado. Como todas as formas de estresse, o estresse moral pode levar ao esgotamento e à exaustão. O exercício, o sono e a atenção plena são maneiras comprovadas de ajudá-lo a controlar o esforço inevitável.

Leitura recomendada:

The Search for Ethics in Leadership, Business and Beyond, de Joanne B Ciulla, publicado pela Springer Nature

Cookie Thief, de Valerie Cox

Bill Hamilton (USA)

Bill Hamilton

“A tarefa mais difícil (do líder) não é fazer o que é certo, mas saber o que é certo.”

Esta declaração simples passou a incorporar minha visão do que significa liderança ética e vem originalmente das linhas finais do discurso do Estado da União de 1965 feito pelo presidente Lyndon Johnson. Ele fez este discurso ao Congresso dos Estados Unidos ao assumir o cargo depois de vencer as eleições presidenciais de 1964, por seus próprios méritos, após assumir por 14 meses a presidência, após o assassinato de John F. Kennedy. Embora Johnson tivesse servido muitos anos no Congresso, ele agora estava dizendo que estava impressionado, talvez até humilde e se sentindo mal equipado para lidar com o poder e as responsabilidades do presidente como líder nacional e mundial.

No início de minha carreira na área de relações públicas, sempre achei que a melhor forma de liderança era a solução proativa de problemas e a tomada de decisões, sempre seguindo a orientação das melhores práticas baseadas no que se sabia ser verdade. A etapa final era implementar a decisão de forma deliberada, rápida e eficaz tanto quanto possível, muitas vezes simplesmente por uma questão de conclusão técnica – todo o objetivo de um cientista social treinado e bem-intencionado.

No entanto, com o tempo, passei a acreditar que, no curso dos eventos humanos e das relações humanas, os líderes em geral são mais bem equipados quando também se envolvem em meditação reflexiva, procurando internamente e em oração em busca de orientação para um resultado correto. As decisões podem ser de longo alcance, não apenas porque têm impactos diretos sobre as pessoas afetadas, mas também sobre as menos afetadas. Não estou falando sobre a proverbial lei das consequências não intencionais – estou falando sobre a tarefa final de todos os líderes, que é resolver os problemas antes que eles aconteçam.

Para o líder ético do século 21, saber o que é empiricamente verdadeiro ainda é importante, mas não é suficiente. Saber o que é certo é um trabalho árduo. As pessoas que servimos sempre esperam que saibamos o que é certo, especialmente nestes tempos complicados em todo o mundo. Vamos encorajar a próxima geração de líderes a abraçar os desafios e as recompensas de primeiro procurar saber o que é certo e depois começar a fazê-lo, nessa ordem.

Leitura recomendada:

Profiles in Courage, de John F. Kennedy